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在各种论坛和会议的场合，你是否已经厌倦了这样的开场：“我们处在一个不确定的时代，VUCA时代已经来临、AI时代将改变人类的生活方式----”
一个个新的概念不停的出现在我们眼前，有些被传媒炒作提出的新趋势、理念和方法，未经检验就又起变化了！”标题党，概念加工，原创基础上寄生曲解新概念大肆传播，弄得我们是眼花缭乱，无所适从，也无法淡定！！！
众说纷纭之下，我想谈谈我的几点看法。
一、是巨变时代一切皆变，还是管理的本质从未走远？
VUCA时代（VUCA 指的是不稳定（volatile）、不确定（uncertain）、复杂（complex）、模糊（ambiguous）），此类论调在30多年，就有人开会提出此看法。
实则是现象在变，核心却从未未变。就像我们看到汇率股价每天都在变，新的市场和技术不断出现又消失，消失后又出现，就这个层面而言，或许动荡现象也是有的，然而，现象背后的逻辑却不那么容易改变，如果我们总是围着每天变化的现象转，就会变得眼花缭乱，难以采取有效的行动。曾任《企业管理》杂志首席编辑的张西振老师，曾经写过这样的一段话：“媒体口径下的管理学，本质上是一个“时装行业”，要不断制造一些流行的时尚，《哈佛商业评论》就是世界上最著名的T型台，企业管理者，消费这些管理时尚也如同穿衣服，跟不上时尚的潮流会被人说成老土，但衣服的好坏和身体是否健康没有必然的联系，健康与饮食，锻炼和生活习惯，这才是管理者的硬功夫。”
也就是提醒我们任何情况下都要充分尊重常识。
二、HRM的发展新趋势，三支柱和人工智能是良方吗？
HRBP胜任力我们概括为HR和B（business）、P(partner)，这个定位是非常重要的，这真是一个度的问题，实践的时候要拿捏好分寸。
三支柱模式日渐在中国也成了标配，这两年AI，大数据也在进入甚至侵蚀HRM领域，根据AON的研究、2019年将迎来HR转型的引爆点，CHRO们在未来将实现更为强大的人才分析功能，着重解决绩效、人才效能与人才保留方面的问题、在未来华为也有几个参考的方向：基于人脸的门禁和考勤，基于语音识别和个性推荐的SSC问询升级，基于语义识别的绩效，任职初评等功能的实现。
三、谨防人力资源空心化的危险
因为历史原因，人力资源部的定位存在一定程度的尴尬，被夹在中间，因此，每过一段时间就会冒出，炸掉或者拆分人力资源部的说法，已经20多年了，三支柱转型是这一思潮下的必然产物和看似合理的解决方案。对于大企业，HRBP、COE、SSC也符合专业化分工的趋势，包括用AI节约成本，这都是无可厚非的，这期间，传统的人力资源部消失了，机器出现了，总体上是去人化，机器化的倾向。
一些优秀企业的HRVP、HRD实践三支柱的过程中也意识到，片面强调三支柱转型，是在掏空人力资源部，长期来看，三支柱在向三个方向分化，中心却失守了。
---SSC会倾向于外包，在组织中的地位和话语权也必然是有限的。
---COE被隔断了，不直接服务业务，更趋于纯粹的专业化，但又不是硬技术。
---HR-BP的第一汇报关系逐渐转向业务，说是业务伙伴，更像是业务伙计。
四、 大量本土企业仍面临人力资源建设的大是大非的问题。
许多人误以为三支柱是乌尔里奇大师的主意，但其实不是，反倒是乌尔里奇格外强调了“战略伙伴”的说法，同时也告诫人们不要把业务伙伴的内涵理解窄了，因此，他不太主张使用BP的概念，但遗憾的是，误读仍然难以避免的发生了。
以后由谁来担任战略伙伴（SP）的角色，是靠BP吗？靠COE吗？有意思的是，当三支柱全面铺开后，BP条线需要再单独设置BP长官，COE条线有COE的负责人，然后SSC总经理，哪条线最有话语权？显然是BP条线，而这条BP线的话语权不是HR给的，是业务重心，业务盈利水平给的，那留下了什么？留下了被空心化的HRVP。
三支柱模式的确可以开枝散叶，但走出去，更要走回来，三支柱仍需归核化，大量本土企业还远没有到需要强调HR专业分工的时候，很少有HR高管能具有思考《华为基本法》能帮助企业家思考组织与人力资源纲领的能力，难道涉及组织机制和体制等大是大非问题，只能留给企业家去思考吗？那要HRD何为？
每年都有大量企业在寻找或更换HRD岗位的问题，那么为什么现有的HRD不顶用？ 他们的回答主要原因有两个，一是缺少企业家思维，二是和总经理对不上话。
企业小的时候，企业家操心业务问题，企业大了，头疼的都是组织发展。
HR领域历史上也有一些职业标杆，如阿里的关明生、彭蕾、龙湖的房晟陶，万科的解冻等，了解解冻的人都知道，他有两种思维方式特别可贵，其一是敏感于企业不同成长阶段的人才观，其二是基于规模倒推，打好提前量，比如：500亿、1000亿、2000亿不同体量级的万科需要怎样的人力资源体系，进而形成万科的不同发展阶段的人力资源阶段论，早在2001年，解冻就对万科的HR使命重新定位，1、人力资源部是集团高层管理者的战略合作伙伴 2、人力资源部是企业内部变革的推动者，3、人力资源部是方法论的专家。今天看来也不过时，这难道不是大是大非的问题吗？
五、面向组织的HRM，重视能力提升，而非模式之争。
企业家心中要有三幅图，战略地图，组织地图，员工心智地图，三幅地图相互转化，才能最终理想照进现实。没有伴随着“管理体系发育”和“人员能力升级”的“组织地图”的演变，战略规划很难实现。
战略需要组织化：许多企业家，战略论证缺乏组织维度，头绪很多，无限广阔，甚至越想越兴奋，但越是前瞻性，或许最终带来的越是噩梦。
能否真正让企业成为一个组织，形成组织起来的力量，应是我们这些人力资源从业者的专业使命，专业尊严，甚至专业美感所在，大量企业的进一步发展，卡就卡在这个点上，我担心三支柱，AI化是在绕开本质问题，进入误区！
组织往往不是理性的，大数据，AI化，强调了组织的经济理性，但，企业有经济组织的面向，同时也是一个社会组织和政治组织，组织内部经常是个“狂乱的场”，一个人是理性的，但合了群就会疯狂，最棘手的都是非理性问题。
关键在于能力，而非模式，我很喜欢张维迎的一个观点“管理的问题100年前如此，100年后如此，问题始终存在，也始终没有得到妥善的解决”。
困扰HR从业者的问题一直是两个：第一个是不接地气，第二不具有企业家思维，换言之说就是常识感不好和全局观不够。
HR的确需要走进业务，但是走进业务不是为了去做业务，HR再怎么理解业务，和直线经理还是两码事，具体的用人权，归根到底在直线经理手里，HR贴近业务是为了理解业务发展对组织成长的需要。
HR的最终产品不是直接面对业务，甚至也不是造就人，而是成就一个伟大的组织。
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