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“对一些高新技术产业，人的脑袋很重要，金钱资本反而有些逊色，应多强调知识、劳动的力量，这就是知识资本，我们称之为知本主义”。---任正非
1、打造“知本主义”的经营管理概念
强调知识是高科技企业的核心资源和价值创造的主导因素；
《华为基本法》明确提出：“我们认为，劳动，知识，企业家和资本创造了公司的全部财富，强调人力资源不断增值的目标应优先于财务资本增值的目标”。
主张给创造价值的知识劳动以合理的报酬；
主张通过知识资本化来实现知识的价值；
在这一理念中，机会、人才、技术和产品成为华为公司的主要牵引力，并确保公司内部形成一个以机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更大的机会的良性循环反应。
2、学习和自我提升
“我们要求中高级干部及一切要求进步的员工，要在业余时间学习，相互切磋，展开有关讨论及报告会，不要求一切员工都形式主义地跟着念报告，员工也有不学习的权利，公司也有选拔干部不使用的权利”。
3、人才是企业最重要的资源
华为公司的三个人才梯队：
黑天鹅梯队
（华为在每条产品线上都会组建两支队伍—“红军”和“蓝军”，“红军”是对某个流程进行规划的一面方，而“蓝军”是捣蛋和纠错的一方，只要“红军”做出设计和规划，“蓝军”就会“吹毛求疵”的态度，到处挑剔）。
预备梯队
（预备梯队实现新老更替）
能工巧匠梯队
（技术型人才是华为公司最看重的人力资源，为此，华为公司在全世界范围 内招收各种顶尖技术人才）。
这三个人才梯队构成了华为立体的人才储备机构，使得华为公司在技术研发层面，管理层面，公司层面都具备了强大的后备力量，和市场竞争力。
4、主动向外界学习，哪怕是最大的竞争对手
“我们要不带有成见去认识竞争对手，认真向他们学习好的东西，才有希望追赶上他们，我们要诚恳的向IBM、朗讯等企业学习他们的大项目的管理精髓。”
5、做好知识管理，把握前进动力
为了完善知识管理的模式，华为公司还知识管理的考核标准，首先要将知识管理运用到工作中去，知识管理的价值在于使用，任何不经使用的知识管理都是无意义的额，其次，知识管理的考核直接和传统的业务指标挂钩，通过传统的业务考核来反应知识管理的成果和水平。
6、“知本主义”最终要求价值的实现
知识不等于能力，书读得太多，方法论太多，有时候反而会相互抵消，不知道活学活用的话，反而会变得越来越蠢，“知本主义”的核心在于实际应用。
7、“知本主义”要求培养更多的复合型人才
“知本主义”的核心是知识，而知识的掌握者和使用者是人，培养更多的复合型人才，实际上正是“知本主义”理念中的一个重要节点，一方面，复合型人才迎合了华为内部打造学习氛围的号召，迎合了华为公司岗位轮换制的需要，也迎合了员工提升竞争力的需要，复合型人才的出现，有助于提升企业内部的知识，经验的交流和碰撞。
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