摘掉“工程师”的帽子，戴上成功领导者的勋章---论技术型人才如何转换成商业型领导

  随着社会分工专业化程度越来越高，我们越来越需要具备专业知识的顶尖商业领袖，特别是科技型产业和依赖复杂数学工具的金融业，但有些产业的领袖所需要的专门技术和专业知识更是超乎你的想象，比如：医院的CEO必须对国家政策非常了解，才能和监管部门进行良好的合作，再比如零售业的CEO，公司面临迅速变化的消费者品味和不断增加的细分市场时，同样需要加强推销和物流知识。

       长期以来，大多数公司都依赖于擅长管理的总经理，让他们处理业务，但在以专门技术为基础的公司，没有专业知识的管理人才，就很难出色地领导公司，他们可能不清楚哪些重要的商业问题对公司很重要，他们不能深入了解下属，因而找不到运营和竞争问题的真正原因，或者无法意识到某个具有突破性的建议。如果公司被只具备专业知识的人才领导，那也会有问题，领导者几乎不清楚哪种业务能赚钱，早在2005年安捷伦科技（全球领先的科技型企业）就面临这样两难的问题，当时的安捷伦有很多专业人才，但缺乏懂技术的管理人才，他们的当下和未来都急需要深度知悉公司业务和技术又具有商业思维的复合型管理人才，而当时的安捷伦是怎么做的呢？

一、建立储备人才

  在公司内容选拔技术能力和管理能力都堪称顶尖的人员组成储备团队，成为“同类中最佳管理团队”，进行混合培养。

培养哪些特质呢？

安捷伦为未来成功的领导者特质进行“画像”

v 了解公司如何在竞争中获利并把握机会；

v 全面了解公司，在速度和改善外在环境方面领先于竞争对手，为公司定位，大胆制定有利于公司未来发展的战略；

v 了解细分市场，客户及客户行为；

v 选择正确的业务目标，为风险管理做好准备；

v 发展并持续维系竞争优势，包括培养新能力，摒弃不再适用的管理方式；

v 达成短期和长期绩效目标；

v 跟各领域专业合作，从整体上深入探讨他们提出问题的方法；

v 通过改变眼前的假设性问题提出其他的解决办法；

v 将业务当成一个整体，从中生成和分配资源，平衡短期和长期目标；

v 精通财务数据，每个季度都能达成绩；

二、建立成功领导者的考核评估维度

  对于战略方向，财务绩效的考评我们都不陌生且擅长，而对组织能力构建的考评践行的企业并不多，安捷伦如何践行的呢？

 谁来构建？

各部门负责人将承担构建组织能力和培养领导人的责任，人力资源部门在这个过程中主要是开发设计评估指标，为业务部门提供人才培养及评估的专业手段和方法论。

如何评估责任人对组织能力构建的成果？

安捷伦公司将1/3的绩效薪酬用来考评责任人对组织能力的贡献，根据他们对如下问题的回答内容做贡献度评估：

正在培养哪几个领导？

以哪种方式在培养？

培养了什么新技能？

哪些技能已经变得无足轻重？

谁近期会升职？会安排哪些人去参加领导力课程？

三、为人才创造机会

  培养人才的机会往往在于确保他们有发展机会，如果没有发展机会，那培养人才只能是一句空话，或者为别人做嫁衣！安捷伦会根据每年的人才盘点九宫格上重点关注 “高潜人才”，在每年规定至少对50%的高潜人才进行内部轮岗，之后根据轮岗的结果进行比较，并更新组织的管理结构名单。